LEADING QUALITYという本を読んでいて、そのうちのセッション３（成長を加速させるチームにする）のメモ
第８章 チームと会社の成長指標
- どうしたらQAとビジネス指標を結びつけられるか
- 検出バグ数がいくつだとか、自動テストの水筒の実行時間を半分にしたのは顧客が気にしない
- ビジネス指標と品質の典型的な指標を比べるとビジネスの成功を図る方法とQAへの成功を図る方法との間に関連がない
すべてを動かすたった1つの評価基準を決める
- OKRなどの文脈でも出てくる最重要指標を決める
- 最重要指標を設けることで、適切な判断やプロダクトの成長につながる
- チームのための適切な成長指標を選ぶ
- 成長指標には主に３つのタイプがある（Amplitute社調べ）
- アテンションベース(注目ベース)
- プロダクトの本質がエンターテイメントや情報提供するものである場合
- Netflix社のコアとなる成長指標は、視聴時間に手を加えたバリューアワーと呼ばれる指標
- バリューアワーはユーザの視聴時間数を単純に集計したものではなく、ユーザの総視聴時間に対して、各番組がどれだけの視聴時間を占めているかを見たもの
- ある加入者がある番組ばかりをずっと見ていると言う事は、その加入者にとって本当に重要なコンテンツであると言える
- トランザクションベース（取引ベース)
- プロダクティビティーベース(生産性ベース)
- デジタルタスクやワークフローを完遂できるよう、顧客を支援するようなBtoB領域で利用されるプロダクト
- ソフトウェアを利用することで、どれだけ顧客の生産性を高めたかに関心がある
- アテンションベース(注目ベース)
成長指標がテストを変える
- 成長指標を見出したら、それに注目することで、まず第一に品質問題の優先順位の付け方がわかるようになる
- 成長指標に影響与える問題にこそ、最初の重点をおくべきとなる
- 第二の点はクロスファンクショナルなチーム枠が増える
- エンジニア・プロダクト・マーケティングが一丸となる
第９章 ローカルペルソナ
- 企業がグローバル規模で成長しているとプロダクトを利用するユーザの体験が理解しにくくなる
- それぞれのユーザがどんなデバイスOSをどんな場所で利用するかがわかっていれば、可能な限りペルソナに近い環境でテストするにはどうしたらいいかを検討できるようになる
ローカルペルソナと企業の成長
- 新規顧客と既存顧客のペルソナは根本的には異なる
- どこにフォーカスしてテストをするかが明らかになれば、ローカルエクスペリエンスをテストするのに最適なやり方を選ぶ
- テストのために必要なアプローチを明確にする例として、以下がある
- チームを現地に派遣する
- 既存のユーザの力を借りる
- 外部のパートナーと協力する
第10章 品質戦略のリード
これまでのまとめ
- ステップ１：ビジョンを描く
- 自身のビジョンを定める
- 会社のビジョンは、自社のビジョンに沿っているか
- 事部門のビジョンを描きチームで対話する
- 達成した成果のうち大きいものはどれか
- 社内の品質なティブはどのように変化したか
- チーム内と他チームとの間で活発にやりとりされてる事は何か
- ステップ２：スタート地点を評価する
- 現在の品質ナラティブを知る
- 現在のプロダクト成熟度を知る
- 現在のプロセス（開発、パイプラインの様々な段階で、エンジニアをどのようなフィードバックも求めているのか）を知る
- 企業の成長指標を決める
- ローカルペルソナを知る
- チームのスキルとキャパシティーを知る
- ステップ３：戦略を策定する
- ステップ2で作成した評価の情報は、戦略策定の議論に関わるメンバー全員と共有する
- 定期的に計画を見直し、品質をリードする
- 戦略がうまくいかない時は、ピボットをしてもいいし、調整してもいい
